Центр ДАГАЗ Ноокосмология
  • Академия Управления

    Игровое моделирование


    Используемая методика игрового моделирования на наших курсах, взорвет Ваше представление об обучении и контроле эффективности его восприятия.

  • Академия Управления

    Курсы для бизнеса


    Академия Управления предлагает Вашему вниманию специальные программы, адаптированные для руководителей.

    Мы поможем включить Ваш бизнес по максимуму!
  • Академия Управления

    Обучение


    Если Вы считаете, что ОБУЧЕНИЕ стоит ДОРОГО,
    попробуйте узнать, сколько стоит НЕВЕЖЕСТВО.

  • Академия Управления

    ON-LINE обучение

    On-Line обучение в Академии Управления удобно. Не нужно никуда ехать, проще планировать свое время, привычная обстановка способствует лучшему усвоению материала.

    Вы всегда можете записаться на вебинар в Академии Управления!

 

Дата публикации: январь 2014

Синергетический эффект логистики измнений организационной культуры

Формальный менеджмент провоцирует конфликты. По опросу Американской ассоциации менеджмента, руководители различных рангов не менее 25% времени затрачивают на урегулирование трудовых споров. Если умножить этот процент на средний заработок менеджеров, ни у кого не возникнет сомнений в грандиозности потерь от неразрешенных конфликтов.
Это подтверждают результаты исследования Пола К. Напа («Journal of Management Studies») о негативной роли менеджмента, проявляющейся в том числе и в скорости принятия решений. Из 376 опрошенных руководителей лишь 16% привлекали к процессу принятия решений своих подчиненных. Показательно, что 40% регламентировали работу предприятия с помощью приказов, в результате чего 37% принятых решений не исполнялись. К.Клак и Дж. Голдсмич в книге «Конец менеджмента» приводят результаты исследования Института стратегических изменений американской консалтинговой группы «Андерсен», которые показывают, что совокупная капитализация компаний, в управлении которых к формальным должностям привлечены неформальные лидеры, выросла за десять лет на 900%, тогда как за этот же период у компаний, которым недостает эффективных лидеров, этот показатель не превысил 74%.
 
В одной из производственных компаний, входящих в список «Fortune 500», производственные подразделения были реорганизованы в самоуправляемые команды. Уже через год, благодаря применению логистической методики модернизации производственных процессов, количество рабочих операций, необходимых для производства титульного продукта, было снижено с 387 до 4, не говоря о повысившемся качестве продукции. Этим грандиозным результатом предприятие целиком обязано изменению в организационной культуре предприятия, самоуправляемым командам, которые самостоятельно разработали логистическую модель организационной культуры и осуществили план модернизации потоков и процессов в организации, снизив процент ошибок, брака и отказов оборудования почти до нуля.
Р. Паскаль, М. Миллманн и Л. Джиоджа («Harvard Business Review»), выяснили, что предприятиям, организационная культура которых противоречит корпоративной культуре или разделяемым ценностям, редко удастся успешно претворить в жизнь серьезные, основательные изменения. Им удалось установить, что те элементы культуры, которые более всего способствуют или, наоборот, препятствуют осуществлению организационных изменений, связаны со следующими проблемами:
1. Влияние и видение.
Дают ли организационные ценности своим сотрудникам возможность самостоятельно определять стратегию разрешения собственных проблем и вносить организационные изменения? Есть ли ясные, убедительные представления о будущем, которые разделяются всеми уровнями организации?
2. Индивидуальность и отношения.
Ценит ли организация индивидуальность команды и сложившиеся в ней отношения? Идентифицируют ли сотрудники организации себя со своими командами, департаментами, профессией, организацией в целом?
3. Коммуникации, процесс переговоров, конфликты.
Видит ли организация возможность чему-то научиться, предоставляющуюся при возникновении конфликта? Каким поведенческим моделям следуют участники конфликта? Пытаются ли они абстрагироваться от него, замять или открыто обсудить? Как происходит урегулирование конфликта? Ценится ли посредничество? Открыты ли коммуникации? Происходит ли процесс переговоров в дружественной атмосфере?
4. Обучение и оценка.
Ценит ли организация возможность извлечь знание из опыта? Как сотрудники относятся к новой информации, не вписывающейся в контекст предубеждений? Поддерживают ли организационные ценности честную, «внимательную» обратную связь и оценку, которые сформированы по оси «коллега-коллега» и ориентированы на возможность чему-то научиться?

Каждый из этих аспектов организационной культуры может как расширить, так и существенно ограничить способность меняться. Если перед нами стоит задача поменять организационную культуру таким образом, чтобы она поддерживала ценности, этику и целостность, нужно ответить на каждый из этих вопросов, неизменно применяя на практике те ценности, которые поддерживают процесс полезных изменений.


А Н О Н С
Контакты
+7 (925) 997-83-53
mail@http://akademiyagru.ru
Skype: akademiyagru

Написать письмо с сайта
Подписка на новости
Имя:
E-mail: